Reed Hastings hade 1997 en vision om en digital plats där kunder för ett enhetspris skulle kunna frossa i oändliga mängder filmupplevelser, när de själva önskade. Då saknades den tekniska infrastrukturen och användarna, som just hade vant sig vid dvd-formatet, var inte redo.
Med en tydlig framtidsbild framför ögonen kunde han ändå starta Netflix, om än med en temporär affärsmodell. Via traditionell post hyrde de ut dvd-filmer i en prenumerationstjänst. Först 2011 vågade Hastings prioritera streamingkunderna och erbjuda möjligheten att enbart prenumerera på den digitala tjänsten till ett lägre pris. Han möttes av ett ramaskri. 800.000 kunder lämnade i protest och börskursen rasade med 77 procent på fyra månader. I det långa loppet skulle Hastings få rätt.
Läs mer: Netflix närmar sig 100 miljoner användare
I förra veckan rapporterade Netflix om 93 miljoner betalande kunder världen över. Tack vare sin tillfälliga lösning – och modet att gå vidare till nästa affärsmodell – lyckades Netflix utmana både sig själva och marknaden. De stod nu utmärkt rustade för den kommande streamingexplosionen, med en trogen kärna av användare, stora mängder beteendedata, branschkontakter och, kanske viktigast av allt, en utmärkt rekommendationsmotor. Netflix hade skapat sin egen framtidsmarknad.
Uber är tydliga med att deras befintliga affärsmodell är en tillfällig lösning.
Robert Wolcott, professor vid Kellogg School of Management, kallar fenomenet övergångslösningar. Ett företag lanserar medvetet ett affärskoncept som inte kommer att hålla över tiden – och använder sitt tidsfönster för att bygga upp en position och tillgångar inför förväntade marknadsförändringar.
Uber är tydliga med att deras befintliga affärsmodell, baserad på frilansande chaufförer, är en tillfällig lösning i avvaktan på självkörande bilar. Google investerar i Nest för att smyga in en termostat i framtidens smarta hem. Paypals grundare Peter Thiel sa redan 1999 att ”i framtiden kommer vi alla att vara minibankomater med digitala plånböcker i mobilen”, men kunde då bara lansera en temporär betallösning som baserades på kreditkort och möjligheten att ”beama” till en Palm Pilot. I dag används Paypals betydligt mer avancerade mobila betalsystem av 200 miljoner människor.
Snabbrörliga marknader är svårbedömda. Genom att investera i tillfälliga affärsmodeller kan framsynta bolag ligga i startgroparna för nästa utvecklingssteg. Fler start-ups än etablerade jättar investerar i temporära lösningar. Det verkar som om de yngre företagen lägger mer kraft på att förstå marknadens framtida användarbehov och marknadsstruktur. För de företag som nu slänger sig in i en digital transformationsprocess kan det vara en viktig lärdom.
Vad är skillnaden mellan en temporär affärsmodell och helt vanligt experimenterande?
Mark Zuckerberg kallar årligen samman alla anställda och partners för att presentera en detaljerad tioårsvision om hur marknaden kommer att utvecklas och vilken roll Facebook kommer att spela i den. Har han alltid rätt? Absolut inte, men det ger en riktning och mod att skapa temporära affärsmodeller som leder till nästa framgång.
Vad är då skillnaden mellan en temporär affärsmodell och helt vanligt experimenterande? Det handlar om att medvetet skapa ett brohuvud in i en förväntad marknad. Det krävs en förståelse om riktningen framåt för att göra rätt satsning – och flexibilitet att anpassa sig allt eftersom verkligheten utvecklas.
Läs mer av Öhrvall: ”Skapa institutioner i framtidens tjänst”
Många företag sitter i dag fast i affärsmodeller som har tjänat dem väl under flera goda år, men som inte är vattentäta för morgondagens marknad. Om jätteklivet in i framtidens digitala transparenta ekosystem är alltför komplicerat kan dagens version av Hastings dvd-uthyrning vara räddningen.
Sara Öhrvall är senior rådgivare inom digitalisering, föreläsare och styrelseledamot. Hon har tidigare drivit konsultföretag inom varumärken och innovationer. För Di Digital skriver hon om digitaliseringen av näringslivet i smått och stort.
