Det är nu det avgörs, säger Annika Falkengren.
”Du måste förstå att kunden har fantastiskt mycket mer information och möjligheter att välja nu än förr.”
Hon pratar snabbt, SEB-chefen, lätt framåtlutad från kanten av en mörkrosa fåtölj.
Vi träffas i det anrika wallenbergska bankpalatset vid Kungsträdgården i Stockholm. Annika Falkengren visar bilder från en dragning i Tallinn dagen innan. Första bilden är den klassiska från 1920-talet på gamla Knut Agaton Wallenberg sittandes vid sitt skrivbord på Enskilda Banken med dåtidens Jacob och Marcus (Knuts brorsöner) ståendes uppsträckta bredvid.
Allvarliga och stela ser de ut, männen, både den gamle och de två unga.
Nästa bild är samma, fast med inmonterade googleglasögon på Knuts näsa, surfplattor på skrivbordet och en smart telefoni handen på var och en av de tre.
”Jag ville skoja till det lite”, förklarar Annika Falkengren, ”understryka vårt entreprenöriella ursprung.”
Sedan handlar bilderna om förändring. Först en massa loggor från fintechbolag. Sedan kurvor över kundernas användning av mobilappen och internetbanken, där den för mobilappen går brant uppåt.
Och så två sätt att organisera utvecklandet av banktjänster. Ett som går steg för steg från strategi via design, produkt och lansering till insikt. Den kunde ta flera år, kommenterar SEB-chefen.
Det andra sättet som visas är det som ska gälla nu. Den liknar mest en mindmap. Orden är desamma som i den förra bilden men upprepade flera gånger, huller om buller, och med massor av pilar kors och tvärs.
Det är uppenbart att Annika Falkengren är i full gång med förberedelserna för en stor strategisk förändring, kanske den största sedan de svenska bankerna grundades på det dynamiska 1800-talet.
Digitaliseringen ställer allt på ända. Konkurrensen. Kundkontakten. Säkerheten. Och, framför allt, bankkulturen.
Läs även: Storbankerna: "Fintech-bolagen kör om oss"
Di har gått laget runt bland de svenska storbankerna och Danske Bank, som finns med framför allt på företagssidan i Sverige.
Annika Falkengren, Handelsbankens vd Frank Vang-Jensen, Swedbanks Birgitte Bonnesen, som utsågs till ordinarie vd för mindre än två veckor sedan, Danske Banks vd Thomas F Borgen, och Nordeas vice vd, Lennart Jacobsen.
Alla säger samma sak.
Bankernas anställda måste våga prova nytt och göra fel. De måste hitta på fler sätt att ta tillvara på bankernas kunskaper om kunderna. Och de måste bli bättre på att ta hand om kunderna de få gånger de träffar dem på kontoren. Till sist, i fortsättningen får inget solka bankernas varumärken. Annars kommer de inte att kunna fånga de värderingsstyrda 25-åringarna.
Frank Vang-Jensen är vd för Handelsbanken. Foto: Joey Abrait.
Bara Frank Vang-Jensen på Handelsbanken håller emot.
”Utvecklingen är inte ny. Det har funnits nischaktörer länge, till exempel inom betalningar, fondsparande, konsument- och billån.”
Men även han ser ett nytt mönster när kunderna kan göra nästan allt digitalt.
”Det räcker inte längre att vara universalbank. Vi måste vara bäst inom alla områden”, säger han.
Frank Vang-Jensen ser, inte oväntat, Handelsbankens legendariska decentraliserade organisationsmodell som det bästa vapnet.
Utvecklingen är inte ny. Det har funnits nischaktörer länge.
Kontorscheferna är vana vid att ta ansvar för marknadsföringen och rådgivningen, framhåller han.
Även Swedbanks färska vd tänker satsa på särart.
”Det viktigaste är att vi håller fast vid vilka vi är, att vi engagerar oss i lokalsamhället och får människor att känna sig välkomna till banken”, säger Birgitte Bonnesen.
Thomas F Borgen ser chansen att flytta fram Danske Banks positioner på den svenska marknaden.
Lennart Jacobsen trycker på Nordeas stordriftsfördelar. Nordea är ju ungefär dubbelt så stor som de andra och har många fler kunder att slå ut utvecklingskostnaderna på. Annika Falkengren framhåller fördelen med SEB:s stora andel företagskunder. Sådana behöver mer personlig rådgivning än privatkunder. Och så talar hon sig varm för den stora bankens möjligheter att kunna hålla ihop helheten för kunden, att använda insikter från en del av kundens affär till att ge bättre råd i en annan del.
Men nervositeten är påtaglig.
Birgitte Bonnesen oroar sig för bankens varumärke.
”I och med att vi träffar kunderna så sällan har medier blivit viktigare. Jag hoppas att vi kan visa tidningarna vart vi är på väg och vad vi gör och att artiklarna i fortsättningen ska handla mer om det och mindre om styrelsen och ledningen.”
Birgitte Bonnesen är vd för Swedbank. Foto: Jesper Frisk.
Thomas F Borgen talar om riskerna med att inte ta förändringarna på tillräckligt stort allvar.
Annika Falkengren bekymrar sig för det ekonomiska läget.
”Det är förstås inte optimalt att behöva göra allt det här och samtidigt sitta med negativa räntor”, säger hon.
Ovissheten om hur det ska gå ligger tät som Lützendimma över slagfältet.
Å ena sidan pessimisterna:
”Titta i arkiven vad flygbolagsdirektörerna sa på 1980-talet”, föreslår en it-konsult när Di frågar om digitaliseringen av bankerna.
”De talade om värdet av landningsrättigheterna på centrala flygplatser, ’hubbar’, och hävdade att lågprisbolagen aldrig på allvar skulle kunna utmana dem.”
”Se hur det gick”, fortsätter han.
”I USA hamnade det ena jättebolaget efter det andra i Chapter 11, konkursförfarande.”
I Europa pågår kampen med uppstickarna fortfarande. Gamla bolag som SAS kämpar med motsträviga fackföreningar samtidigt som bolag som Michael O’Learys Ryanair tjänar stort på att erbjuda lägsta pris mellan småflygplatser, ”point to point”.
Titta i arkiven vad flygbolagsdirektörerna sa på 1980-talet.
It-konsulten, som vill vara anonym, tror att bankchefernas tal om kundernas förtroende och skyddande regleringar om 20 år kommer att eka lika ihåligt som flygbolagsdirektörernas uttalanden från 1980-talet.
Öyvind Thomassen, avgående vd för Skandias bank, tror detsamma.
”Universalbanken ska klara drift, utveckling och kundvård, samtidigt som den ska leva upp till en massa regler. Storbankerna kommer inte att orka bli världsmästare på det digitala också. Det går inte att tävla i alla idrotter samtidigt.”
Å andra sidan: en erfaren före detta toppchef i bankvärlden är övertygad om att universalbankerna kommer att bestå.
Visst kommer Klarna och andra fintechbolag plocka marknadsandelar, men bara som nischspelare. Orsaken är att banktjänster bara känns viktiga vid enstaka tillfällen, som när man ska köpa bostad, argumenterar den tidigare bankchefen.
Därför är människors vilja att lära sig mer om dem och prova nya aktörer begränsad. Dessutom skyddas storbankerna av staten.
Storbankerna kommer inte att orka bli världsmästare på det digitala också. Det går inte att tävla i alla idrotter.
”Riksgälden har bestämt att det är fyra banker som är skyddsvärda, och därmed är det lögn i helvete för nya att komma in.”
Banken har alltid varit annorlunda, någon att hålla i handen vid livets stora beslut, men samtidigt svår att förstå sig på.
”Vad i helvete har de för sig inne i banken efter tre?”, fångade Hasse & Tage tonsäkert människors skepsis till transaktionsvärlden i revyn ”Lådan” i slutet av 1960-talet.
Politikerna brukar vara lika opportunistiska. När det går bra är det människor i den ”verkliga ekonomin” som har gjort ett bra jobb. När det går dåligt är det bankdirektörernas fel.
Länge behövde inte bankcheferna ta så allvarligt på misstänksamheten. Kunderna kom till kontoren ändå, de hade inget val. När Hasse & Tage gjorde succé med ”Lådan” var bankernas verksamhet inte ens särskilt lönsam, utan fortfarande hårt nationellt reglerad och stillsam.
I dag är läget ett annat. Datakraft, kvartalskapitalism och allt hårdare sammanflätad internationell refinansiering har lett till att bankerna har blivit så stora och trimmade att de kan välta hela länders ekonomi, till och med hela världsekonomin, vilket blev tydligt när investmentbanken Lehman kraschade 2008.
Därför är det numera inte bara vad bankerna gör som ifrågasätts utan också hur mycket de tjänar. Kunder och politiker misstänker att bankerna håller priserna uppe eftersom de är så få, särskilt i Sverige där fyra stora dominerar.
Bankernas ägare, chefer och anställda tycker att kritiken är orättvis, eftersom lönsamheten inte ligger högre än snittet för industrin och kapitaltäckningskraven åter ökar. Ena stunden tycker ni att vi tjänar för mycket, den andra kräver ni att vi ska stå pall när det stormar, klagar de. Hur ska ni ha det?
Problemet är att banker inte är som andra, utan tjänsteföretag som sysslar med förmedling. Det vill säga att de inte behöver lika mycket kapital som industriföretag vilket brukar innebära att konkurrensen blir hårdare och lönsamheten lägre.
Samtidigt som verksamheten alltså är potentiellt samhällsomstörtande och därför skyddas av myndigheterna. Det är inte de bankanställdas fel, utan omständigheternas.
Både för bankerna och utmanarna, det vill säga fintechbolagen och digitala jättar som Apple, Google och Amazon, innebär detta ett klurigt strategiskt dilemma.
Den höga lönsamheten lockar. I fjol tjänade 74 000 anställda i de fyra svenska storbankerna tillsammans ihop över 100 miljarder kronor före skatt.
Samtidigt behövs det både infrastruktur och säkerhet.
Annika Falkengren liknar problemet vid det om rälsen och tågen.
”Vi banker måste skilja på var vi tillhandahåller infrastrukturen, var vi gör kundaffärer och var vi gör både och. Om till exempel fintechbolag kör på vår räls måste vi kunna ta betalt för det.”
Hon exemplifierar med en transaktion i affären via Apple Pay, där det är Apple som tar betalt för tjänsten. Om det blir problem ringer kunden till banken. När den säger att kunden får göra upp med Apple Pay hänvisar den till sitt konto.
”Ska vi vara tvungna att ställa upp då, när någon annan kör på vår räls”, frågar sig Falkengren.
”För vilka tjänster ska banken ta fullt ansvar, både kundupplevelsen, produkten och rälsen? Här famlar vi fortfarande lite.”
Vi banker måste skilja på var vi tillhandahåller infrastrukturen, var vi gör kundaffärer och var vi gör både och.
Problemet förvärras av att allt fler är på väg att få köra på rälsen. EU-beslut med kryptiska namn som Mifid 2 och PSD2 öppnar för nya trafikanter.
Till råga på allt går den digitala utvecklingen så fort att allt kan ha ändrats om bara några år. Inte minst blockchaintekniken, som ligger bakom bitcoin, sätter fantasin i rörelse.
När varje aktör i varje ögonblick står för sin del av risken behövs i teorin varken mellanhänder eller mellanlager. Bankernas funktion som jättesilos av pengar skulle bli överflödig.
”Jag vågar absolut inte säga att en sådan utveckling är orealistisk”, säger Thomas F Borgen.
”Vi vet inte tillräckligt mycket ännu. Det finns många scenarier.”
”Jag ser blockchain som ett väldigt spännande område”, säger Annika Falkengren.
”Det kan ju också bli en möjlighet för bankerna. I dag tar vi motpartsrisk och därmed kredit- och likviditetsrisk i vår trading. I en blockchainvärld är systemet slutet. Varje aktör står för sin del av risken. Då behöver inte vi ta samma risk längre, med andra ord, inte hålla samma likviditet.”
Hon exemplifierar med bankernas många exponeringar mot varandra i världen. Får man ned den risken systematiskt så går det att jobba billigare i banken, förklarar hon. Det är för att testa sådan teknik som SEB är med i blockchainprojektet R3, ett fyrtiotal banker som simulerar överföringar i virtuella nätverk. Även Nordea är med.
Läs även: "Det största teknikskiftet i modern tid". Storbankerna sluter upp bakom blockkedjan
Flera branschexperter påpekar att digitaliseringen slår extra hårt mot en bransch som hanterar information. Sådan är lätt att automatisera och transparens ger tydlighet. De jämför med medier.
Där är den strategiska utmaningen att anpassa sig till förlusten av trogna prenumeranter, nyckeln till affären, eftersom papperstidningarna har burit annonserna som stått för större delen av branschens intäkter.
I bankernas fall handlar det i stället om förlusten av en stark kundrelation. I över hundra år är det till banken vi har vänt oss när det har gällt allt från huslånet till pensionssparandet och arvet. Besöken har inneburit en fantastisk möjlighet för bankerna att marknadsföra sig. Kundernas trohet har varit uppseendeväckande stor. Bankrelationen har ofta gått i arv och inletts redan med barndomens första sparslant.
Med digitaliseringen undergrävs den trogna kundrelationen.
Allt du kan bestämma själv, basrådgivning, kommer att skötas av algoritmer. Främst kommer tekniken märkas inom betalningsförmedling, men även stora delar av förmögenhetsförvaltningen och utlåningen kommer att digitaliseras, enligt de intervjuade bankcheferna.
Följden blir att kunderna numera bara sällan träffar banktjänstemännen, samtidigt som det blir lättare för dem att jämföra banktjänster med varandra.
I exempelvis Handelsbanken är redan 99 procent av kundernas kontakter med banken digitala, det vill säga via appen, internetbanken eller telefon. På sex år har andelen kontakter via kontorsbesök minskat med 80 procent.
Läs även: När försvinner det sista bankkontoret?
Förändringen öppnar för helt nya konkurrenter.
”Jättar som Apple kommer att försöka skapa stora ekosystem”, säger Thomas F Borgen, Danske Bank.
För bankcheferna blir därmed frågan densamma som för chefredaktörerna. Hur binder man 25-åringarna till sig, de som är vana att skaffa allt gratis, eller i alla fall superbilligt, på nätet och som har skepsis mot auktoriteter som utgångspunkt?
Eller som Thomas F Borgen uttrycker det; när ”onboarding”, kontakten med banken, nästan alltid kommer att vara digital.
När man lyssnar på de fem bankcheferna står det klart att det inte finns något enkelt recept utan handlar om åtgärder, projekt och kulturförändringar på en rad nivåer. Ska universalbankerna klara sig måste det finnas ett mervärde i att köpa flera tjänster från samma bank, samtidigt som de digitala tjänsterna var för sig måste fungera friktionsfritt.
När kunden väl kommer till kontoret måste den tycka att det var värt besväret. Och så varumärket. Eller, som Birgitte Bonnesen, uttrycker det:
”I en relation på distans, hur förmedlar vi det som är vi?”
Lennart Jacobsen är vice-vd för Nordea. Foto: Joey Abrait.
Mycket handlar om den tekniska utvecklingen. Förr byggdes bankernas it-system för att underlätta för de anställda och sänka kostnaderna, för att effektivisera ”back office”, förklarar Lennart Jacobsen på Nordea.
Nu är i stället uppgiften att förenkla för kunderna, digitalisering i toppen i stället för i botten. Då måste systemen vara mer intuitiva, samtidigt som säkerhetskraven är högre. Tidigare handlade det om att få betalningar rätt på dagtid.
I dag handlar det om att 24 timmar om dygnet få allt rätt i realtid i hela världen.
”Att samla all kunddata, alla transaktioner och allt enklare sparande från fyra länder är en av de största satsningar vi någonsin hargjort”, säger Lennart Jacobsen.
”Det är som att ta ut hjärtat på en promenerande patient.”
Utmaningen för bankerna är att byta förhållningssätt när det gäller utveckling, anser han. Bankanställda har varit vana att tänka noga och bygga långsamt. De måste lära sig att testa, observera och justera i stället för att först ta reda på allt i detalj. Om folk föredrar en röd knapp framför en gul på internetbanken, byt i stället för att utreda varför.
Det är som att ta ut hjärtat på en promenerande patient.
”Jag har jobbat i internetverksamhet”, säger Lennart Jacobsen.
”Jag vet att konsumenten är irrationell och emotionell.”
Thomas F Borgen är inne på samma linje.
”Kulturen i banker måste ändras så att de anställda törs göra fel”, säger han.
Danske Banks chef tycker att man har hållit tillbaka människors kreativitet i den finansiella sektorn. Man måste ta bättre vara på deras lust att göra skillnad och komma åt innovationskraften.
Strategierna för hur detta ska gå till skiftar mellan bankerna. Alla provar mer eller mindre intensiva samarbeten med fintechbolag. Några investerar i dem för att lära sig mer. Andra bygger upp separata avdelningar för att skapa innovationsklimat.
Nordea ska lansera en plattform där privatpersoner kan finansiera onoterade företag genom att köpa ägarandelar i bolagen, så kallad equity crowdfunding.
”Jag tycker att det är bättre att anställa folk än att köpa fintechbolag”, säger Lennart Jacobsen.
”Om det finns 500 fintechbolag i Silicon Valley som satsar på mobila betalningar är det ändå bara ett som kommer att lyckas. Det är omöjligt att avgöra vilket det blir.”
Viktigt är att slå mynt av universalbankernas stora kunskaper om kunderna. Eftersom kunderna länge har varit så trogna vet ju banken det mesta om oss. Hur mycket pengar vi har, hur stora lån, hur skötsamma vi är. Hur våra företag ligger till gentemot konkurrenterna. Om våra betalningar har kommit fram, och så vidare.
Hittills har bankerna inte velat skylta med sin detaljkunskap. De har varit rädda för att skrämma bort kunderna. Nu är den risken inte lika stor längre, tror Annika Falkengren. Dagens 25-åringar är vana att lämna ut uppgifter om sig själva via Facebook och andra sajter. För den som orkar tänka nytt finns därför massor att göra, enligt henne.
”När vi ser att du laddar ned en app för 30 kronor kan vi gripa in och erbjuda dig gratis rådgivning. Ser vi att du konsumerar för mycket kan vi påminna dig om att pengarna inte kommer att räcka till den 25:e. Möjligheterna är många. Vi ser var kunderna är inloggade, överallt i världen, både privatkunder och företag. Det gäller att hela tiden leta efter kundnyttan.”
Detsamma gäller företagskunderna. Tänk dig att du är finanschef på ett stort bolag och just har gjort en stor betalning. Om den inte gått fram kan du få reda på det genom ett pip i din mobil redan när du står vid kaffeautomaten och gå tillbaka till ditt skrivbord och gör något åt det.
Lennart Jacobsen exemplifierar med en annan företagskund, en rörmokare:
”Ser vi att andra rörmokare har större intäkter kan vi tipsa om det. Allt handlar om att ha rätt erbjudande, vid rätt tidpunkt i rätt kanal till rätt pris.”
Birgitte Bonnesen talar om kanalintegration och samarbete med andra leverantörer. Hon beskriver bankens framtida tjänsteutbud som ett träd där grenarna kommer att vara olika leverantörer som förenas i en gemensam stam, passande eftersom Swedbank och Sparbankerna länge haft eken som symbol.
För att leva upp till liknelsen måste bankens kultur ändras från en tungrodd där man gjort mycket själv till att jobba mer med andra, förklarar hon.
Öppet vardagar 13–15 stod det på SEB:s dörr när Di tog ut pengar i bankomaten nyligen. Neddragningen på kontorssidan har pågått länge.
Men med digitaliseringen byter kontoren slutgiltigt skepnad från leverantörer till rådgivningsbyråer. Kanske kommer det bara att finnas två till tre personer på vart och ett av våra kontor, säger Swedbanks vd Birgitte Bonnesen.
Det viktiga är att kunderna känner sig välkomna och får goda råd vid sina få besök, understryker hon. Fortfarande kommer människor att vilja ha mänskligt stöd och bekräftelse i samband med livets stora affärer. Någon som kan reda ut begreppen när lägenhetsmäklaren trycker på för avslut, ekonomin ska delas i samband med skilsmässan eller företaget har svårt att klara sina betalningar.
Alla bankcheferna talar om att de anställda måste vara bra på att lyssna, ha stora öron.
”Vi måste lägga till integritet och empati” säger Thomas F Borgen.
Frank Vang-Jensen understryker betydelsen av att alla digitala kontakter pekar mot kontoren. Hur du än kontaktar banken, via appen, telefonbanken och så vidare ska du pekas vidare till kontoret med hjälp av telefonnummer och namn på en kontaktperson.
Och så var det varumärket, som i fortsättningen ska vårdas nästan helt på distans.
”Jag kommer aldrig att välja en bank som erbjuder brevlådelösningar i Panama.”
Så sätter en tillfrågad 25-åring ord på problemet.
”Jag tycker att ungdomar verkar oerhört värderingsstyrda i dag”, säger Annika Falkengren.
”Det första våra traineer frågar mig när vi träffas är hur bankens hållbarhetsstrategi ser ut. Nästa fråga är hur den följs upp.”
Birgitte Bonnesen tar upp bankens roll för nyanlända. I Fagersta har banken besökt somaliska föreningen tillsammans med myndigheter. I Ljusdal samarbetar banken med myndigheterna för att underlätta integration.
”Mitt ärliga svar är att det är för tidigt att veta hur det kommer att gå”, säger Annika Falkengren.
Frågan gäller konsolidering. Om digitaliseringen kommer att pressa bankerna till nya strukturaffärer. Hon är tveksam. Kostnaderna för stora basdatasystem kommer man ändå inte undan, resonerar Annika Falkengren.
Men saker kan ändra sig. Det som skulle kunna trigga affärer längre fram är om det behövs betydligt färre anställda.
”Kampen har precis börjat. Kanske går det att svara om tre, fyra år”, tillägger hon.
Så gott som alla intervjuade tror att bankernas lönsamhet kommer att pressas över lag. Men de flesta tror också att den bank som lyckas bäst kommer att ta marknadsandelar. Några spekulerar i att den totala kakan till och med kan växa, att bättre tjänster kan vässa systemet så att folk sätter ytterligare snurr på sina pengar.
Utvecklingen kan också öppna nya möjligheter. Flera intervjuade hävdar att svenska banker ligger långt framme tekniskt. Favoritexemplet är Swish, bankernas tjänst för transaktioner mellan kundernas mobiler. Lyckade sådana lösningar stänger för nya aktörer. Kanske går de att exportera?
Men eftersom allt går så fort är det ingen som vet hur det kommer att gå.
”Den här utvecklingen är exponentiell”, säger Thomas F Borgen.
”Då är det svårt att veta var på kurvan man befinner sig, längst ned i den korta plattare delen, eller i den branta.”
Annika Falkengren beskriver utvecklingen som ett jättesteg för banken. Och så lägger hon till:
”Visst vore det kul att kunna titta tillbaka om tio år och säga, tänk vi klarade det.”
Det låter som att det kliar i fingrarna.
Läs även: Här är Klarnas bankplaner
FAKTA: Så stora är storbankerna
Nordea
Totalt
Intäkter: 92 781 Mkr.
Rörelseresultat: 43 042 Mkr.
Antal anställda 29 826.
Sverige
Intäkter: 41 605 Mkr.
Rörelseresultat: 20 179 Mkr.
Antal anställda: 6 975.
Privatkunder: 10,2 miljoner.
Företags-, institutions- och organisationskunder: 590 000.
Privatkunder Sverige: 4,1 miljoner.
Företags-, institutions- och organisationskunder i Sverige: 220 000.
SEB
Totalt
Intäkter: 44 148 Mkr.
Rörelseresultat: 20 865 Mkr.
Antal anställda 16 600.
Sverige
Rörelseresultat: 56 procent genereras i Sverige.
Antal anställda 8 320.
Privatkunder: 4 miljoner.
Stora företag, finansiella institutioner: 403 000.
Privatkunder Sverige: 1,7 miljoner .
Företagskunder Sverige: 200 000.
Handelsbanken
Totalt
Intäkter: 40 336 Mkr.
Rörelseresultat: 20 475 Mkr.
Antal anställda: 11 819.
Sverige
Intäkter: 20 191 Mkr.
Rörelseresultat 11 999 Mkr.
Antal anställda: 7 263.
Privatkunder: Ingen uppgift.
Företags-, institutions- och organisationskunder: Ingen uppgift.
Privatkunder Sverige: 2 miljoner (uppskattning).
Företags- , institutions- och organisationskunder Sverige: 250 000 (uppskattning).
Swedbank
Totalt
Intäkter: 37 624 Mkr.
Rörelseresultat: 20 371 Mkr.
Antal anställda: 13 542.
Sverige
Intäkter: 22 551 Mkr.
Rörelseresultat: 12 082 Mkr.
Antal anställda 7 789.
Privatkunder: 7 miljoner.
Företags-, institutions- och organisationskunder: 610 000.
Privatkunder Sverige: 4 miljoner.
Företags-, institutions- och organisationskunder: 331 000.
Danske Bank
Totalt
Intäkter: 54 367 Mkr.
Rörelseresultat: 21 847 Mkr.
Antal anställda: 19 000.
Sverige
Intäkter: 7 712 Mkr.
Rörelseresultat: 4 296 Mkr.
Antal anställda: 1 300.
Privatkunder: 3,2 miljoner.
Företags-, institutions- och organisationskunder: 262 000.
Privatkunder Sverige: 200 000.
Företags- , institutions- och organisationskunder Sverige: 35 000.
Källa: Bankerna och Di. Siffrorna avser 2015.
Det här är ett reportage ur Di:s fördjupande nyhetsmagasin Di Dimension. Är du prenumerant? Läs det senaste numret här!
