Annons

Spelmiljardären Fredrik Wester: I fjol kollade jag på 20 bolag och köpte ett

Foto: Jesper Frisk
Fredrik Wester klev av vd-stolen i Paradox Interactive och flyttade till Spanien, vilket han berättade om i ett exklusivt reportage i Di Weekend. Nu ger han även sin syn på trender i branschen, bolagets senfärdighet inom mobilspel och varför den snabbväxande marknaden i Mellanöstern är problematisk.
Facebook
Twitter
LinkedIn
E-post
Öka textstorlek

I rollen som styrelseordförande och ägare av 33,4 procent av aktierna, värda drygt 4,5 miljarder kronor, väger hans ord fortfarande tungt i bolaget. Fredrik Wester må ha lämnat över vd-posten, men han är fortfarande Mr Paradox. Han har numer sin bas i Sitges utanför Barcelona där även koncernens strategichef Kim Nordström bor numera. Kontakterna med huvudkontoret i Stockholm är täta. 

Hur mycket av din tid lägger du på Paradox Interactive?

”Jag jobbar aktivt mellan sex och åtta timmar om dagen med Paradox. Sedan går jag ju och funderar väldigt mycket också. Pratar med folk i Sverige. Det är huvuddelen av min tid som jag lägger där.”

Och i den situation du är nu måste det vara en ganska bekväm känsla. Du kan tänka mer framåt, vara friare i tanken?

”Ja, det är rätt skönt. Sedan saknar man att vara med och fatta dagliga beslut.”

Men du kan fylla din tid ändå?

”Ja, då. Det är inga problem. Vi har stora ambitioner och det är inga problem att hitta rollen som strateg i dag på Paradox. Det hade varit svårare för tre, fyra år sedan när arbetet var mest operativt och det fanns mycket kvar att bygga på. Nu har vi byggt ett rätt fint bolag som klarar sig självt. Nu är det mer: Hur ska vi toppa det här? I stället för att göra 25–30 procent i tillväxt per år göra 40–50 procent. Hur ökar vi på det sättet?”

Nu har ni fått till en diversifiering i bolaget där egen spelutveckling kompletterats med förlagsverksamhet. Känns det trygg?

”Det tycker jag. Vår portfölj kör på. Vi säljer bra i grundportföljen av spel och DLC (nedladdningsbara tillägg till existerande spel, red:s anm) och sedan gör vi nytt och testar nya koncept och nya varumärken hela tiden.” 

Hur ser löptiderna för nya spel ut hos er?

”Produktionscykeln för ett nytt spel är 2,5 till 3 år. Men att ändra affärsmodeller tar ännu längre tid. Att ställa om bolaget att tänka på nya sätt tar lång tid. Då måste man ha perspektiv på fem eller sju år.” 

Läs intervjun i Di Weekend här: »Plötsligt fanns det miljarder på kontot« 

”När man börjar jobba med en extern utvecklare som Hardsuit Labs i Seattle vet man att det första spel man gör ihop kommer att bli det sämsta. Så är det alltid innan man lär känna varandra och kommunicerar 100 procentigt om hur teamen ska jobba ihop. Det tredje man gör ihop kommer förmodligen bli Magnum opus (det stora verket). Det är likadant med Colossal Order (finsk spelstudio). Där gjorde vi Cities in Motion I och II och sedan Cities Skylines. Första spelet släpptes 2009 och 2015 kom Cities Skylines, som sålt över 6 miljoner exemplar bara av grundspelet.”

Det är långa ledtider, kort sagt?

”Det där tänker folk sällan på. När de ser produkter som är ute på marknaden. Det är så lätt att springa på nya bollar och tänka att det här kommer att lösa alla våra problem. Och så gör det aldrig det. Det enda som kommer att lösa problem är långsiktiga beslut. Hur kommer det här köpet eller samarbetet med en ny partner att se ut om fem år? Det är bara att sätta sig och fundera. Det vet man aldrig, man har ju bara en teori.”

Lite som att vandra i bergen, man tror man är framme bara man kommer över närmaste höjd…?

”Ja, som att gå i de svenska fjällen. Det är så platt att man inte ser nästa höjning förrän man är uppe på den närmaste. Det kan vara frustrerande, men kul för att allting handlar ju hela tiden om resan. Strävar man för mycket efter ett specifikt superkonkret mål är det lite för lätt att lägga sig ned och säga nu är vi klara. Men man är ju inte klar.”

Vilka slags objekt tittar du på nu?

”Det finaste man kan köpa tycker jag är ett varumärke tillsammans med förlagsrättigheterna till tidigare spel – helt utan personal. När vi köpte Prison Architect var det den renaste affären vi gjort. Det var en enormt bra deal för oss. Vi betalade ganska mycket för det men det var absolut värt det. För nu kan vi göra vad vi vill med det varumärket. De har sålt spelet och varumärket till oss. Ingen personal. Helt rent. Den typen av dealar tycker jag är otroligt clean.”

”Att köpa bolag är otroligt svårt. Jag är stor förespråkare av monokultur. I ett riktigt framgångsrikt bolag måste kulturen komma från toppen och gå hela vägen ned i en pyramid. Alla måste vara överens om kulturen i bolaget för att kunna ta sig framåt på ett framgångsrikt sätt.”

”Att köpa varumärken och inlemma dem i vår kultur är mycket, mycket enklare än när det också är personer inblandade. Studior vi har köpt har vi gjort en väldigt noggrann due diligence på och då vet vi att de funkar väldigt bra med oss. Vi skulle aldrig köpa en studio som ligger kulturellt långt ifrån oss. Det går inte.”

Det tar längre tid?

”Det tar tid. Folk tycker att jag varit lat på M&A-sidan. Men i fjol kollade jag på 20 case. Det enda vi köpte var Prison Architect. Då kan man tycka att jag inte gör tillräckligt bra jobb. Men när du köper ett bolag är du den som varit beredd att betala mest av alla på marknaden. Alla andra ser ett lägre värde än vad du gör. Tittar man på bolag och uppköp på det sättet blir det ett annat perspektiv. Man kan kanske tycka att jag är snål, men jag är bara lite försiktigare nu än för två år sedan. Några av grejerna vi köpt, White Wolf för 3,5 år sedan till exempel, har blivit en fantastisk affär för oss. Men man får inte vara för försiktig heller. Det gäller att gasa och bromsa. Skynda långsamt, som jag gillar att säga.”

Och så ska man köpa i rätt tid också?

”Ja, ip-rättigheter har ju ökat i värde helt vansinnigt. Just nu är contentägare kungar på marknaden. Alla – tv-kanaler, Netflix, HBO och Amazon – skriker efter innehåll. Steam har fått konkurrens av Epic Games Store och Green Man Gaming. Alla vill ha exklusivitet. Xbox har sitt Game Pass på både pc och konsol och Playstation har sin PS Plus.”

”Alla slänger pengar på en. Men om man varit i branschen i 16 år vet man att pendeln svänger tillbaka. Det kommer inte att se ut så här i evig tid. Om tre, fyra år kanske det bara finns tre spelare kvar och då är det de som dikterar reglerna, inte vi. Då gäller det att man inte har pissat i för många gårdar eller pressat folk för hårt i dealar. Folk har långt minne i den här branschen. Det är kanontider just nu. Men jag är ju paranoid och tror att saker ska gå åt skogen nästa vecka.”

Har du reflekterat över din egen resa från skoltiden i Umeå där du privatimporterade Nintendospel tillsammans med din bror innan den svenska generalagenten stoppade er, fram till i dag när du är miljardär?

”Jag funderar inte så mycket på saker som hänt. Men tittar man tillbaka i Paradoxsammanhang är skillnaden enorm nu mot grejerna vi gjorde för tio år sedan. Det är rätt häftigt, speciellt produkterna vi gör vilket inflytande de har på marknaden, genomslag på det vi gör har. Ibland glömmer man bort sig och tror att man fortfarande är ett källarföretag och kommunicerar på det sättet. Håller igen lite med marknadsbudgeten och är försiktig i sina estimat. Vi har fått växa in i kostymen. Sedan har vi anställt en massa folk från andra bolags som EA och lärt oss hur det funkar med stora produktioner.”

”Den budget vi hade för hela spelet Cities Skylines, som kom 2015, är vad våra proof of concept kostar i dag. Alltså kostnaden bara för att komma till en punkt där vi beslutar om vi ska göra ett spel eller inte. Det är ju oftast bara en tiondel av vad totalbudgeten är. Den skillnaden är enorm. Vi har varit cashflow-positiva för att vi inte hittat tillräckligt många projekt att investera i eller bolag att köpa för den delen.”

Du letar fortfarande uppköpskandidater?

”Man tittar hela tiden på nya grejer. Och i dag är nästan alla bolag till salu skulle jag säga, speciellt på mobilsidan. Det är enormt många bolag till salu.”

Men värderingarna är högt uppskruvade?

”Inte så farligt längre. Många förhoppningsbolag har gått förbi seed-rundan och A-, B- C-rundor. Därefter vill ingen peta in mer pengar om de inte är cashflow-positiva. Och när de väl är cashflow-positiva ska de antingen ha en brant utvecklingskurva, eller så är värderingen ganska rimlig. Man märker att lågkonjunkturen smugit sig in till och med i vår bransch, som ändå är en tillväxtbransch och förhoppningsfull hela tiden.”

När började det hända?

”Det började nog förra vintern. Man märker det framför allt på att mobilföretag som inte bevisat sig ännu har extremt låga värderingar. Sådana går det tretton på dussinet, man får dem gratis i dag i stort sett. Ingen köper ett förhoppningsbolag inom mobilspel längre och det är heller ingen som investerar. Då ska de ha vansinnigt bra KPI:er (key performance indicator, nyckeltal, red.s anm) innan de får nya pengar.”

Kommer antalet dataspelbolag minska?

”Ja, det kommer att bli en konsolidering. Och det är för att det är allt svårare att nå ut med sina grejer. Man måste ha större budget att lägga bakom sina spel. Samtidigt, det här är ganska intressant, som det är ett plattformskrig mellan Xbox, Amazon, Epic, Steam och Playstation. Många av dem är beredda att betala rätt mycket pengar för content. Just nu är det guldläge att äga content.”

”Samtidigt är det jättesvårt för de små bolagen att nå ut. Microsoft vill ju ha sitt Gamepass för bolag som har en portfölj av titlar. De öppnar inte Gamepass för en titel i taget eller en utvecklare åt gången. När vi gjorde Gamepass-dealen med dem hade vi sju titlar som ingår. För dem att skriva avtal med mindre än så är inte värt det. De lägger inte det engagemanget, tiden på juridik. De vill ha sådant som aggregerar content till dem också. De vill göra affärer med förlag, snarare än affärer direkt med enskilda utvecklare med ett spel, om det inte är superutvecklare som Larian som Divinity. Då måste man vara på den nivån att man säljer en miljon exemplar första månaden.”

Gynnar det er?

”Ja det gör det. Absolut. Medelstora publishers gynnas mest nu, vi som inte har byggt egna plattformar för content-distribution. EA har en egen nedladdningsportal och gör inte business på det sättet med någon annan. EA försöker bygga en egen konkurrent till Steam. Att vi inte gjort det beror på att vi inte har storlek eller skala att göra det. Men nu börjar ju alla, som Google Stadia till exempel att satsa på streaming. Det är intressant.” 

Är det stökigt totalt sett i branschen nu och vart den är på väg?

”Nej, jag tycker det finns ganska klara trender. Vi går mot mer streaming både on demand och subscription [prenumeration]. Subscription är lite mer backlist-titlar. Jag tror vi kommer få se många olika typer av affärsmodeller. Sedan har du free to play. Det kommer att finnas flera olika affärsmodeller man måste förhålla sig till. Det ska bli intressant att se hur de olika operativsystemen förhåller sig till varandra. Vilka affärsmodeller de kommer att tillåta.”

Vilket innebär att ni som företag måste vara mer flexibla?

”Ja, man måste kunna behärska flera affärsmodeller. Vi måste nog uppdatera oss lite. Åtminstone kunna hantera free to play. Det håller vi på och jobbar med. Vi gör ju lite grann på mobilsidan nu också. Vi har varit långsamma in, men vi har lite grejer i pipeline. Ska bli spännande att se att presentera det. Vi har ju bara doppat tårna i den bassängen och känt oss för.”

Men hur länge är det ni jobbat med att komma i gång med mobilspel, fem år..?

”Ja, jag vet. Men oj, vad vi har lagt ned grejer. Vi har gjort massor av mobilsaker, men skrotat dem. Vi har kört soft launch utan att få de resultat vi önskat. Men vi har några grejer där vi hittat utvecklare som tidigare bevisat sina case för liknande produkter. Vi har nog försökt innovera lite för mycket mobilt. Försökt uppfinna hjulet igen. Då blir det gärna så. Antingen slår det stenhårt eller så är det bara att lägga ned.”

Tuffa beslut?

”Precis. När folk frågar: ‘Hur många produkter har ni i pipeline?’ är ju mängden ointressant. Det viktiga är vilka produkter man har i pipeline. Blizzard ger bara ut en produkt var tredje år, men det räcker ju ganska bra för dem. Allt beror på hur långsiktig affärsmodellen är. Hur länge kan man hålla liv i ett spel? Vilken retention har man? Det är helt andra nyckeltal i dag. Publish or perish, som EA säger, att man dör om man inte ger ut nya spel, stämmer ju inte. De gamla spelen är mycket mer lönsamma än de nya, men de nya kan pusha intäkterna till nya nivåer. Men lyckas man inte sälja extramaterial, DLC, eller micro content blir inte spelen lönsamma. Det gäller att hitta den där affärsmodellen också. Jag och Lars Wingefors pratar mycket om det där och jämför lite grann mellan våra bolag när vi träffas.”

Ses ni ofta?

”När jag är i Stockholm och han råkar vara där samtidigt så brukar vi träffas. Han är bra.”

Hur öppna är ni gentemot varandra?

”Jag har aldrig spelat med korten tätt intill bröstet. Jag tror att ju fler som lyckas i spelbranschen desto bättre är det för alla andra. Sedan vet jag faktiskt inte hur Lasse spelar sina kort. Det känns inte som om han är så hemlighetsfull heller.”

Du sålde dina THQ-aktier (i dag Embracer Group) medan han satt kvar med sitt Paradoxinnehav…

”Vi köpte THQ via investmentbolaget Kitchi Invest, Oscar och mitt bolag. Det är han som bedömer vad vi ska köpa, sälja eller behålla. Jag har ganska lite med det att göra. Vi förlorade massor med pengar på att sälja så tidigt. Det har ju gått jättebra för THQ och det är ju kul.”

Sitter du och Lars Wingefors och räknar på samma affärer på varsitt håll?

”Jo, det gör vi väl. Jag har räknat på många case som Lasse gått och köpt sedan. Därmed inte sagt att han gör en dålig affär, men vi gör affärer på olika sätt. Jag är en stor anhängare av att alla bolag i vår sfär ska ha samma kultur. Vi vill inte ha en massa satelliter som åker omkring på egen hand. Vi vill inlemma dem i bolagssfären. Lasse har inte den filosofin. Han tycker alla bolag ska vara egna satelliter med en löst sammanhållen förlagsdel. Det ena är väl inte bättre än det andra, så länge man är konsekvent i genomförandet.”

Nästan all forskning om fusioner visar väl att det är svårt att smälta samman olika bolagskulturer på ett lyckat sätt?

”Det är jättesvårt att lyckas med ett uppköp när man ska sammanfoga olika kulturer. Det är därför vi gör så stark kulturell due diligence också. Allra bäst är när det bara är varumärket man köper. Det är magiskt. White Wolf var det första vi gjorde så med och sedan Prison Architect.”

Kostar det också lite mer då?

”Nja, det beror lite på om varumärket har bra cashflow. Varumärken är dyra i dag. Om de kan säljas helt rent, utan personal som drar ned cashflow, kan man få riktigt bra betalt.”

Tencent är en av de större ägarna i Paradox Interactive, hur mycket åker du till Kina numera?

”Det var ett tag sedan, ett år sedan. Vi har en del folk som åker till Kina för att kolla på utvecklare som vi kanske ska jobba med. Och det är ju mest mobilteamet. För min del skulle det väl vara för att träffa folk på Tencent. Men det är ganska kul att vara där för vi har många fans där som gillar våra spel. Många som vill jobba med oss. Det är kul.” 

Mellanöstern?

”Folk säger att det kommer att växa mycket, men vi har inte sett det ännu. Vi måste översätta våra spel till arabiska först. Språket stökar till det för oss eftersom vi har så mycket text i spelen. Allt hos oss bygger på att man läser från vänster till höger. Därför är japanska, kinesiska och arabiska jobbiga. Vi måste vända på allt och färgkodningen är inte lika. Var ska ja och nej-knappen sitta? Det är extremt mycket grejer som måste förändras. Man måste ändra i spelmotorn, ganska stökigt är det. Vi ska bara hitta ett sätt som gör det enkelt och smart. Men vi har börjat titta på turkiska. De har ju samma alfabet som vi och är en ganska stor marknad.”

Indien?

”De pratar bra engelska, men är ingen pc-marknad. Det är en ren mobilmarknad. jag borde egentligen fråga King hur mycket de säljer i Indien. Det vore intressant att höra.”

Och det svarar de på om du frågar?

”Ja, herregud, ja. Frågar jag någon i Kings ledning ger de mig nog alla siffror de får enligt börsreglerna. Vi bjuder på väldigt mycket information och försöker hjälpa varandra i branschen. Jag och Christofer Sundberg (medgrundare och tidigare storägare av Avalanche Studios red:s anm.) har haft mycket utbyte genom åren till exempel. Jag brukar säga att det är mjuk, hård stämning i branschen. Man vill ju vara bäst, inget snack om saken, men det har varit konkurrens på ett ganska trevligt sätt.”

Har du skaffat dig några fiender på vägen?

”Njae, man är inte kompis med alla, så är det ju. Vissa affärer har man väl inte kommit ut på andra sidan och varit supernöjd med, fast det kan var ömsesidigt. Jag tycker jag har hanterat alla konflikter, inget gammalt groll som ligger och gror. Alla tycker väl inte att man är världens bästa människa så är det. Fast jag tror inte att det är någon som går omkring och är superbitter på mig.”

Facebook
Twitter
LinkedIn
E-post
Vi använder cookies för att förbättra funktionaliteten på våra sajter, för att kunna rikta relevant innehåll och annonser till dig och för att vi ska kunna säkerställa att tjänsterna fungerar som de ska. Läs mer i vår cookiepolicy.
Läs mer